1982年，Keith Oliver***提出供應(yīng)鏈管理的概念，將供應(yīng)鏈管理定義為一項(xiàng)涵蓋計(jì)劃、實(shí)施、控制和運(yùn)行供應(yīng)鏈的過(guò)程。20世紀(jì)90年代，供應(yīng)鏈逐步拓展為由供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷(xiāo)企業(yè)、客戶(hù)組成的價(jià)值鏈 [11]。2022年10月，中國(guó)工業(yè)和信息化部正式確定杭州、武漢、成都等12個(gè)城市為首批產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈生態(tài)體系建設(shè)試點(diǎn)。 [1]供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、交叉性、面向用戶(hù)需求、創(chuàng)新性、風(fēng)險(xiǎn)性等特征 [8] [10]，主要有鏈狀結(jié)構(gòu)和網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模型 [13]，其產(chǎn)生是管理思想的一次重大變革，是亞當(dāng)斯密分工思想在管理實(shí)踐中**成功的體現(xiàn)之一 [12]。產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)枪I(yè)經(jīng)濟(jì)的命脈，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈穩(wěn)定暢通對(duì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行至關(guān)重要。 [6]受石油危機(jī)影響，美國(guó)再規(guī)劃現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)布局。常州本地跨境供應(yīng)鏈服務(wù)客服電話(huà)

恩思陸進(jìn)一步表示，國(guó)際供應(yīng)鏈資金預(yù)算方面的限制才剛剛開(kāi)始顯現(xiàn)。資金預(yù)算的偏頗并不是打造國(guó)際供應(yīng)鏈的***障礙。比如過(guò)去IBM公司的體制結(jié)構(gòu)就使其很難對(duì)自己的全球運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集中控制。卡洛爾稱(chēng):“十年前，我們有三十條不同的供應(yīng)鏈，也就有三十位首席采購(gòu)官。”即使找出一個(gè)提高效率的方案都很難，更別說(shuō)什么一致性了。為了對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行一次大的**，IBM的高級(jí)副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)企業(yè)成為一個(gè)全球化的實(shí)體所需邁出的“下一步”。于是，卡洛爾就圍繞著兩個(gè)軸心對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了改造，一個(gè)軸心是職能，另外一個(gè)是品牌認(rèn)知。宜興綜合跨境供應(yīng)鏈服務(wù)客服電話(huà)全球化物流服務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)從提供全球物流服務(wù)，向提供全球供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)化。

總結(jié)全球供應(yīng)鏈的古典研究工作，是以多廠企業(yè)為研究對(duì)象，重點(diǎn)研究企業(yè)決策模式，特別重視總部和分部之間的聯(lián)系。由于問(wèn)題涉及跨國(guó)公司內(nèi)部，相關(guān)研究工作多受到跨國(guó)公司的資助?，F(xiàn)代研究的背景和主要問(wèn)題1970～1990年，發(fā)達(dá)國(guó)家集團(tuán)內(nèi)部就跨國(guó)貿(mào)易問(wèn)題矛盾加深。受石油危機(jī)影響，美國(guó)**再規(guī)劃現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)布局。在**需求引導(dǎo)下，企業(yè)地理研究的重要力量華盛頓學(xué)派集體轉(zhuǎn)向區(qū)位理論研究。而跨國(guó)公司的需求是，如何在有***的國(guó)際環(huán)境中實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素配置，以實(shí)現(xiàn)自身利益比較大化。至此，全球供應(yīng)鏈的研究和企業(yè)地理的研究出現(xiàn)分化，開(kāi)始探索自身的研究范式。

對(duì)于全球供應(yīng)鏈的決策變量，這一時(shí)期的學(xué)者選擇以工廠選址為主。部分原因是受到美國(guó)**需求影響，部分原因是跨國(guó)公司有調(diào)整全球產(chǎn)能布局的需求。受此需求影響，產(chǎn)能和運(yùn)輸量也成為決策中的主要因素。學(xué)者將產(chǎn)能與運(yùn)輸能力平衡作為重點(diǎn)決策變量。為配合這一決策變量的優(yōu)化調(diào)整，形成的模型中還伴隨有對(duì)供應(yīng)商的重新選擇(Hodder and Dincer，1986)。對(duì)于業(yè)績(jī)指標(biāo)，學(xué)者們比較認(rèn)同的有3類(lèi)目標(biāo)函數(shù)。***類(lèi)為稅后期望收益比較大化(Hodder andDincer，1986)。第二類(lèi)為運(yùn)作成本**小化(Haug，1992)。由于利益相關(guān)者理論的引進(jìn)，出現(xiàn)了第三類(lèi)目標(biāo)函數(shù)，要求多方收益比較大化 (Hadjinicola andKumar，2002)。由于問(wèn)題涉及跨國(guó)公司內(nèi)部，相關(guān)研究工作多受到跨國(guó)公司的資助。

全球供應(yīng)鏈亦稱(chēng)“全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈”。供應(yīng)鏈的成員遍布全球，生產(chǎn)資料的獲得、產(chǎn)品生產(chǎn)的組織、貨物的流動(dòng)和銷(xiāo)售、信息的獲取都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)的供應(yīng)鏈。 [1]全球供應(yīng)鏈（Global Supply Chain）是指在全球范圍內(nèi)組合供應(yīng)鏈，它要求以全球化的視野，將供應(yīng)鏈系統(tǒng)延伸至整個(gè)世界范圍，根據(jù)企業(yè)的需要在世界各地選取**有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴。全球供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)在***、迅速地了解世界各地消費(fèi)者需求的同時(shí)，對(duì)其進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化，在供應(yīng)鏈中的**企業(yè)與其供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、**企業(yè)與其銷(xiāo)售商乃至**終消費(fèi)者之間，依靠現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)支撐，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化和快速反應(yīng)，達(dá)到商流、物流、資金流和信息流的協(xié)調(diào)通暢，以滿(mǎn)足全球消費(fèi)者需求。1950年代起，跨國(guó)公司的地位和數(shù)量迅速增加。常州本地跨境供應(yīng)鏈服務(wù)客服電話(huà)

之后問(wèn)題擴(kuò)展到不同國(guó)家，同時(shí)將問(wèn)題簡(jiǎn)化為MNC應(yīng)該采用集中決策模式還是分散決策模式(Horst，1971)。常州本地跨境供應(yīng)鏈服務(wù)客服電話(huà)

Alameda公司的總裁約翰·烏爾班(John Urban)說(shuō)，管理順暢的全球化供應(yīng)鏈不應(yīng)該借助任何的高成本運(yùn)輸方式。Alameda公司所提供的軟件可以幫助企業(yè)跟蹤供應(yīng)鏈體系中的成本和產(chǎn)品。烏爾班說(shuō)，提高可視性才是真正的答案，企業(yè)如果能早一些收到有關(guān)供應(yīng)鏈意外情況的信息，他們就可以對(duì)供應(yīng)計(jì)劃做出及時(shí)的調(diào)整，而沒(méi)有必要增加不可接受的成本?？梢暬墓?yīng)鏈平臺(tái)剛跨出本國(guó)國(guó)門(mén)第一步的企業(yè)會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，他們的那些潛在的合作伙伴使用的都是各不相同的系統(tǒng)。對(duì)于像Management Dynamics公司這樣的軟件提供商來(lái)說(shuō)，這就意味著他們所提供的技術(shù)需要能夠在不同的系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)完全的可視性。此外，一個(gè)有效運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以使新的合作伙伴在加入該網(wǎng)絡(luò)時(shí)遇到的困難比較低。常州本地跨境供應(yīng)鏈服務(wù)客服電話(huà)

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